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葉檀:再見 魏船長

7月1日,"船長"魏家福正式卸去了中遠集團董事長的頭銜。

這一代的企業家大多有魄力應對高速增長周期,卻對轉型周期一籌莫展。魏家福如此,其他大型央企掌門人同樣如此。

魏家福最風光的"船王"稱號,指的是規模之王。在他擔任掌門人的15年,中遠的資產規模從1998年的564艘、1635萬載重噸變成2012年的700余艘、5100多萬載重噸,船隊規模中國第一、世界第二。

魏家福經曆過航運低谷期,1998年東南亞金融危機爆發,魏家福收縮投資戰線,除航運主業必須更新的投資計劃外,其他投資一概不批。2007年8月,中遠集團成立應對美國次貸危機專題研究小組,將外資銀行債務轉到中資銀行,防止提前追債;將在外資銀行的存款轉入中資銀行,防止外資銀行倒閉;取消126艘散貨船建造計劃;低成本擴大船隊。但總體而言,中國大型企業習慣于中國進出口、全球航運的高速增長,每次大擴張都成為企業家成功的重要標志。

規模擴張所獲得的實力與榮譽,加上全球投資者對于中國周期性行業的高估,這一切讓魏船長有成為船王的資本。不僅中遠集團,據杜麗虹研究,包括招商局、中海集團等國內航運企業在內,規模擴張與多元化擴張方向驚人地相似。三家集團都在海運業務外進入了物流、港口、造船、集裝箱制造、貿易等領域,還進入了地產、金融等領域。

很多人誤以為魏家福是資本市場的大鱷,實際上中國尚未產生足以讓全球資本市場畏懼的交易者,讓沒有資本貨幣市場經驗的人深入敵後,如拋羊入狼群,是個巨大的錯誤。

1993年,魏家福通過收購新加坡上市公司,實現中遠新加坡公司上市,一年之內再次增資擴股,獲104%的超額認購。此後,魏家福在股票市場上似乎如魚得水,主導了中遠各業務的上市,使得中遠旗下擁有了多家上市公司,中國遠洋2007年登陸A股整體上市,又在2007年和2008年分別創造了190.85億元和108.30億元的高利潤。

做大規模卻沒有風險對沖手段,沒有跟上國際市場的人才,成為船王的心腹大患。

2011年8月,《新世紀》刊文表示,希臘著名船東喬治·伊科諾莫認為,中國遠洋缺乏處理長期國際租船合同的經驗,未能在合同中對沖租金變化風險。中國遠洋2008年和其旗下公司Dryships簽署的船舶租賃合同中 "沒有對沖風險的條款",雙方簽署合同時,最大的好望角型貨船5年期合同的典型費率是8萬美元一天,而2011年8月,短期現貨市場上好望角型貨輪租船費率僅為每日1.8萬美元。費率糾紛在所難免,中遠或者違約,或者巨虧。

在2008年船舶租金高點時錯誤判斷,簽下大額船舶租買合同,在航運市場需求低迷導致巨虧後,不能及時調整業務結構,采取手段對沖風險。

擔任國際船王,僅有魄力遠遠不夠,需要把握各個具體航運周期,需要對沖原油、彙率上漲風險,而所有這些專業知識,顯然是中遠的弱項。在國航等公司在國際燃料油市場套利失利、中信在外彙市場對沖巨虧後,國資委收回了審批權。這並不能解決舊問題,反而產生了新問題:在瞬息萬變的國際金融市場,曠日持久的審批制度無異于自殺。

凶猛的金融危機,是航運企業的洗牌契機。

2009年、2011年,全球航運市場全行業虧損。周期下行,大量企業破產,中國航運企業虧損不值得大驚小怪,問題是,負有戰略任務的大型航運企業無一能夠經受下行周期的考驗,都有雄心,而無應對周期風浪的經驗,讓人驚出一頭冷汗。中國的航運企業,跟馬士基到底相差多遠?

魏船長代表了改革之初的一批國企管理者,有雄心,有魄力,有政策支持,卻無市場經驗,無多元化人才輔佐,有政績掣肘。這一代企業家已經完成了使命,應該如目前的行政幹預市場的體制一樣,體面地退出舞台,有空間改革才能成功。

新任命的船長將是過渡人物,等到政策、市場環境改變,轉型企業家才可能出現。

來源:《每日經濟新聞》